Não há 8 perdas – Parte VI

murimudamura

Nesse dia, Ohno foi até onde Roger estava. Roger estava concentrado nos seus próprios pensamentos, olhando para uma pequena lista:

SUPEROFERTA

SUBOFERTA

MOVIMENTAÇÃO

ESPERA

DEFEITOS

PROCESSO

lead time, planejamento, programação, lógica MRP, previsão

Roger estava tão distraído que não percebeu Ohno em pé em frente à sua mesa, balançando a cabeça, silenciosamente lendo a lista: “Hmm, interessante essa perda de movimentação de materiais”. Parece que ele entendeu o que é mais importante. O que ele está fazendo em relação à sétima perda?

 

Roger deu um pulo:

[R]: Desculpe-me Sr. Ohno, eu não havia percebido que estava aqui. Eu falei com algumas pessoas, li alguns livros, eu estava…

[O]: Eu vejo que você não somente leu e falou com alguns como também pensou por você mesmo. O que você quer dizer com PERDA POR MOVIMENTAÇÃO relacionada somente com materiais, não pessoas?

[R]: Eu li sobre o ‘Mecanismo da Função Produção’ e descobri que o processo é mais importante que a operação.

Ohno sabia exatamente o que ele queria dizer, depois de ter ensinado Shingo sobre o que era fundamental sobre as perdas. Na verdade, ele viu Roger trilhando o mesmo caminho que Shigeo Shingo: praticando e aprendendo.

[O]: Você pensa que pode subestimar o movimento desnecessário das pessoas?

[R]: Não, não, Sr. Ohno. Enquanto o movimento desnecessário das pessoas adiciona somente custos e não valor, o movimento desnecessário de materiais adiciona custo e evitam a agregação de valor. A importância disso é dupla.

[O]: Por que não incluir os dois tipos de perda por movimentação na lista de perdas? – ele já sabia a resposta, mas perguntou assim mesmo.

[R]: Bem, quando alguém elimina os movimentos desnecessários dos materiais ele/ela diminui o lead time e reduz custos. Mas quando somente o movimento de pessoas e máquinas é reduzido, só o custo é eliminado…

[O]: E o que acontece quando o movimento das pessoas e dos materiais é reduzido ao mesmo tempo?

 

Agora, Roger sabia a resposta:

[R]: Você se refere ao touch time? Sim, neste caso o custo está sendo reduzido duas vezes e valor está sendo criado uma vez. Muito mais importante do que o movimento de pessoas somente. E mais: normalmente quando eliminamos o movimento desnecessário dos materiais, nós eliminamos o movimento das pessoas, principalmente nos processos manuais.

“Bem no alvo” – Ohno pensou! E decidiu não perguntar sobre o que fazer com o desperdício de movimento das pessoas para desviar do fluxo dos pensamentos principais. E sacudiu a cabeça em sinal de aprovação. Roger continuou alegremente:

[R]: Eu estava pensando sobre a sétima perda. Há alguns efeitos previstos pelo engenheiro Jay Forrester e conhecido atualmente pelos bons profissionais de logística como efeito chicote…

[O]: Mura (variação nas quantidades necessárias)… Prossiga, Roger-san.

[R]: Sim, é sobre Mura, mas mais do que isso. É sobre as informações de planejamento. É sobre programação. E é também sobre previsão e lead time.

Ohno estava curioso e surpreso ao mesmo tempo. Então, ficou em silêncio.

[R]: Quando a cadeia de suprimentos com vários elos – com estoques em cada elo – toma decisões baseada em grandes lotes de reposição e lead times fixos, como na rotina do MRP, há uma amplificação das quantidades necessárias em direção ao fornecedor acima. Efeito bola de neve, como expresso por Kirk Zylstra. Custos altos, processo nervoso de planejamento, faltas e nível de serviço deteriorado são algumas das consequências…

Ohno não conhecia Zylstra, mas ao ouvir sobre essas consequências entendeu imediatamente o que Roger queria dizer.

[O]: Você esqueceu Muri (sobrecarga), Roger-san.

[R]: Na verdade, eu não esqueci, Sr. Ohno. Quando esses efeitos da variação de demanda chegam ao pico, a operação fica sobrecarregada e as pessoas também. Elas – muri e mura – são ambas consequências dos métodos pobres de planejamento e programação não integrados. Lotes e pacotes de tempo, por exemplo, causam mura, que por sua vez causa muri.

[O]: Perda de planejamento?

 

[R]: Algo assim. Eu discuti essa perda sem nome com esse estranho profissional de logística – que visitou nossa planta – que traduziu nossa discussão em perdas de “fenômeno” de Planejamento, Programação, Previsão e Prazo (lead time).

Ohno entendeu. Ele estava surpreso. Agora, Ohno havia achado alguém preparado para discutir com ele sobre um novo nível de prática lean.

[O]: Eu quero que você me apresente esse profissional, mas antes eu preciso ouvir de você: como estas quatro variáveis se relacionam umas com as outras?

Imediatamente, com olhos vívidos e felizes, Roger respondeu o que havia custado muitas semanas para entender.

[R]: Lotes e pacotes de tempo aumentam o lead time. Maior lead time, maior horizonte de planejamento. Quanto maior o horizonte de planejamento, maior é a necessidade de previsão. Mais previsão, mais erros, mais estoques, o que ocasiona demanda amplificada e atrasada para o elo acima na cadeia.

Ohno estava surpreso. Roger colocou problemas com o MRP, planejamento, programação e consequências da previsão na mesma perda, a sétima perda. O que era novo, profundo e uma síntese forte. Mas ficou receoso que somente poucos – com profundo conhecimento em logística e lean – entenderiam claramente a enorme importância de tal comportamento do sistema.

[O]: E como você resolve estes efeitos ruins?

Roger, aparentemente alheio ao diálogo, deu uma explicação.

[R]: Eu penso que sei como mitiga-los… P de Planejamento, P de Programação, P de Previsão e P de Prazo…. Hahaha.  Perda P, Perda P … Sim. Eu chamaria de Perdas P.

[O]: Poderia ser chamada dessa forma, mas, mais importante, essa perda logística deveria seguir algumas diretrizes similares à lista das sete perdas originais.

[R]: Eu as construí sob critérios rígidos, digamos, científicos …

[O]: Mostre-me da próxima vez – um Ohno pensativo disse, enquanto deixava a sala -. Da próxima vez, da próxima vez…

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